6 december 2016
Portfoliomanagement, Voorspelbaarheid
Geen reacties
Voorkom schommelingen in capaciteit
Het aftellen is begonnen… het einde van het jaar is alweer in zicht. Met het einde van de herfst is de economie weer aangetrokken, zijn er weer meer mensen aan het werk en zijn de wegen weer overvol. De schaarste aan mensen en specifieke vaardigheden nemen weer toe. Kortom, “back to reality” en naar het belang van uw eigen optimale IT-portfolioplanning.
Zoals ik al in mijn vorige blog schreef worden alle projectplannen in de tijd uitgezet en worden de onderlinge afhankelijkheden vastgelegd. Een integrale benadering geeft inzicht in het totale portfolio, het budgetscenario, de cashflows en de benodigde resources in combinatie met de vereiste vaardigheden (skills), uitgezet in de tijd.
Na het in kaart brengen van alle projecten en budgetten staat in deze derde blog, capaciteitsmanagement centraal en het belang hiervan voor uw totale portfoliomanagement. Een belangrijk aandachtspunt voor veel managers. Want, hoe realiseert u een optimale bezettingsgraad? Welke functies en specifieke kennis zijn van belang voor uw verschillende projecten? Hoe kunt u de vraag vanuit de business zo goed mogelijk wegzetten in de tijd en tegelijkertijd zoveel mogelijk projecten realiseren en daarmee de doelstellingen van de organisatie behalen?
Tijdens de diverse gesprekken die ik met C-level managers heb gevoerd kwam de vraag naar inzicht en optimale inzet van medewerkers en vaardigheden als belangrijke vraag veelvuldig naar boven. De problemen die zij daarbij ervaren is dat deze informatie niet beschikbaar is of als te onbetrouwbaar wordt gezien om daarop te kunnen sturen.
Personeel capaciteitsplan
In veel organisaties vormen de personeelskosten en de daaraan gerelateerde kosten de grootste kostenpost om zaken te doen. Dit is in het bijzonder het geval in de IT. Eén van de belangrijkste factoren in het opzetten van een personeel capaciteitsplan voor een projecten-portfolio is het aantal mensen en de juiste timing. Deze inzet en timing is weer terug te voeren naar de individuele projectplannen.
De vraag is dus: hoe kom je aan een goede inzetplanning per individueel project? Bij de meeste organisaties volgt de inzet uit een uit-onderhandeld budget en niet uit een objectieve berekening, laat staan dat er sprake is van enige optimalisatie binnen een project en tussen de andere projecten. Vaak worden medewerkers met specifieke en vaak essentiële vaardigheden van te voren geclaimd en tussentijds ook niet meer vrijgegeven aan andere projecten.
Hier belanden Portfoliomanagers in een positie waar ze moeten jongleren met een wirwar van veranderende behoeften en een niet transparante inzet van medewerkers op bestaande en nieuwe projecten. Gevolg is dat niemand een onderbouwde beslissing neemt en dat de vraag naar capaciteit erg aan schommeling onderhevig is. Een schommeling waardoor telkens extra mensen moeten worden aangenomen en opgeleid en vervolgens weer moeten afvloeien als het project eindigt.
Een realistisch projectplan
Een goed ingericht portfolio met daarin realistische projectplannen geeft het antwoord op de hierboven gestelde vragen en meer. De kernvraag is hoe we aan realistische projectplannen komen. Plannen die haalbaar zijn en een goede kans hebben om binnen budget en tijd te eindigen, maar ook plannen waarbij verschillende alternatieven zijn afgewogen. De enige manier om aan dergelijke plannen te komen is door deze te toetsen aan historische informatie van eerder uitgevoerde projecten.
Historische informatie waarbij de sleutel wordt gevormd door de omvang van het te realiseren product. Is het een klein of een (zeer) groot product. Deze informatie heeft een directe koppeling met uren en tijd. Kleine producten zijn relatief duur en grote projecten zijn in principe goedkoper door de herhalingsfactor, maar hebben een grotere faalkans. Het is dus zoeken naar een optimale mix.
Zonder omvang geen historie en zonder historie geen mogelijkheid om toekomstige plannen te objectiveren en te optimaliseren. Historie is het geheugen van een onderneming.
Echter, het bepalen van omvang wordt door veel organisaties als overhead gezien en is voor velen een vies woord. Het probleem met omvang is dat dit als een extra activiteit wordt gezien en niet direct waarde oplevert voor de organisatie. Bovendien is de perceptie dat het bepalen van de omvang moeilijk is en veel geld en tijd kost. Medewerkers hebben dan ook vaak geen zin om zich de technieken om omvang te meten, eigen te maken.
Pas zodra de omvang, op basis van historische gegevens en een goed model, wordt vertaald in realistische planscenario’s krijgt deze omvang betekenis en waarde. Met de juiste hulpmiddelen en kennis is het maken van projectplannen op basis van omvang vrij eenvoudig. Een project van gemiddelde omvang zou op deze manier binnen een dag een globale omvang inschatting én een plan moeten kunnen hebben, die binnen bepaalde bandbreedtes voldoende accuraat is. Tel daar nog een paar dagen per jaar bij op om het plan actueel te houden, dan zou één (max. twee als back-up) persoon een portfolio van honderd projecten per jaar kunnen managen.
De voordelen van een dergelijke aanpak voor de organisatie zijn enorm. De organisatie krijgt hiermee een stuurmiddel in handen om projectplannen te valideren, te optimaliseren en om de capaciteit aan mensen optimaal te benutten in de tijd.
Inschatten IT-budgetten
Tijdens de budgetteringsrondes proberen projectmanagers een goede uitgangspositie te creëren. Zij zullen dan ook proberen om een ruim budget en een zo lang mogelijke doorlooptijd te creëren dan werkelijk nodig is. Vanuit een Projectmanager is dit volstrekt te begrijpen, maar het probleem is als dit wordt toegekend dan wordt dat meestal ook volledig benut en is er uiteindelijk sprake van onnodige financiële uitgaven, dat voorkomen had kunnen worden met een objectieve inschatting op basis van omvang en historie. Vanuit het oogpunt van de organisatie is het voorkomen van onnodige uitgaven het meest wenselijk.
Vaak wordt gevraagd om een inschatting van de mogelijke besparingen te maken. Dat is een moeilijke vraag omdat de besparingen in het eerste jaar veel hoger zijn dan in volgende jaren. Aan de andere kant als de organisatie stopt met deze wijze van portfoliomanagement dan zullen de uitgaven per eenheid product direct weer toenemen. Een besparing van 15 procent op het totale portfolio budget, in het eerste jaar behoort tot de mogelijkheden. Bij een grote financiële instelling hebben we de besparingen zelfs kunnen opvoeren tot 50 procent.
Capaciteitsplanning met een Agile-werkwijze
De hierboven genoemde werkwijze is onafhankelijk van de gekozen ontwikkelmethode. En geldt dus ook voor de Agile-manier van werken. Voordat een Agile-project van start gaat zal een inschatting gemaakt moeten worden van de totale investering, doorlooptijd en de inzet van het aantal en de grootte van de Agile-teams. In 2017 start ik een nieuwe blogserie waarin Agile Metrics centraal staat.
Download hier alvast gratis de QSM leaflet Portfoliomanagement voor meer informatie.
Hans Vonk, CEO QSM Europe